从葛文耀到董明珠:国企改制而来上市公司的特殊传承问题
更新时间:2016-12-06 14:50 浏览:158 关闭窗口 打印此页

随着老一辈企业家日渐衰老,继承父业的子女能力不足的问题是民营家族企业所面临的典型传承问题。与民营家族企业所面临的传承问题不同,很多从早年国企改制而来的中国上市公司则面临新的传承问题。

例如,近期来媒体曝光率很高的葛文耀曾经所在的上海家化、曾南曾经所在的南玻A、王石目前所在的万科以及明珠目前所在的格力莫不如此。纵观这些声名显赫的企业家,在他们身上有很多共同之处。其一,他们付出半生的努力引领当年规模很小、甚至亏损严重的国企一步步成长为今天行业龙头企业;其二,按照股权结构,他们持有的股份并不多,因而并非企业真正的主人;其三,这些经受过历史考验的优秀企业家对于他们所在的企业、甚至行业具有举足轻重的影响力。

然而,正当他们思考如何将手中未竟的事业传承给下一代企业家时,中国资本市场在仓促间进入了股权分散时代。通过在二级市场举牌新入主的股东与这些企业家之间的冲突,变成最具中国时代特色和制度背景的公司治理故事。一方面新入主股东(例如入主上海家化的平安租赁和入主万科的宝能系)迫于所付出的高昂并购成本不断向上市公司施加短期盈利压力,甚至产生重新转让控制权的动机;另一方面,创业企业家即使在新股东入主后依然强势推行既定的并购发展战略。例如,上海家化葛文耀对海鸥手表的并购和格力明珠对珠海银隆新能源的并购。作为上述冲突的延续,诸如葛文耀突然“退休”等事件不可避免地发生。我们看到,这些新入主股东与这些企业家的冲突将持续影响中国未来公司治理实践。

分析这些冲突发生背后的原因,或多或少与这些新入主股东与企业家的“跨界”有关。

首先是新入主股东的跨界,太多地干预公司的传统经营管理事务。我们知道,所有权与控制权分离恰恰是现代股份公司实现资本社会化和经理人职业化、利用专业化分工实现效率提升的关键,这是现代股份公司的灵魂。在这次宝能系“血洗”南玻A董事会的事件中,甚至出现了连宝能系本身也不愿意看到的以曾南为首的高管团队集体辞职的发生。“血洗”董事会成为中国上市公司仓促进入股权分散时代、没有进行相应的公司治理制度调整和心理准备而不得不付出的制度成本。

其次,则是这些强势的企业家的跨界,抛开传统业务的生产经营,去从事并购等资本运作。这些企业家过去不俗的业绩表现能够证明他们是经营管理的高手,但没有证据表明他们同样是资本运作的高手。或者由于新入主股东一方的跨界,或者由于这些企业家一方的跨界,甚至双方同时跨界,使得我们今天可以持续观察到发生在中国资本市场的、精彩剧情不断反转的、一幕幕全新的公司治理故事。

而在这一幕幕精彩剧集的背后,隐现着这些早年从国企改制而来的上市公司所面临的特殊传承问题。如果把公司交给自己信赖和长期培养的管理团队,持股比例并不高的企业家无法说服其他股东接受自己的提议;如果利用自己的影响力持续实际控制公司,这些企业家总有老去的一天,甚至由于自己的强势,时不时去“跨界”,难免会造成自己持有的股份无法承担的责任。我们看到,这一传承问题之所以特殊,恰恰由于这些企业家缺乏对于现代股份公司而言十分重要的控制权。而如果简单遵循股权至上的逻辑,企业家放弃自己的坚持,任凭新入主股东主导新的经营管理团队组建,则有时会使公司多年形成的经营管理经验和理念无以为继。虽然上海家化近期发生的高管更迭事件我们还在持续关注中,但新入主股东主导的新组建管理团队短短数年内引起如此之多争议在一定程度上表明,这一方式未必是理想的传承模式。因此,如同需要思考面对“野蛮人”入侵时如何激励创业团队一样,公司治理的理论与实务界同样需要思考,在中国资本市场进入股权分散时代,如何解决这些早年从国企改制而来的上市公司所面临的特殊传承问题。

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